2014 年 3 月，银联支付学院受命“寻找高潜员工”。在经过慎重比较和选择后，银联选择了与中欧商业在线的 Mini-MBA 项目合作，为中国银联部分管理层学员开展综合管理培训。

国寿e学是中国人寿集团的网络学习系统，涵盖前端学员学习、后台LMS学习管理系统等功能，实现培训管理和资源管理一体式服务，扩大了培训覆盖面，实现了线上学习资源的共同共享，逐步形成了“面授培训、网络培训、移动端、微信端”四位一体的培训态势，助力教育培训工作的立体化发展。

中欧商业在线混合培训助力农行经理层e-learning学习，项目推广经验获得农行首肯。

管理广度与金融深度兼备，线上与线下齐开，翻转创新、游戏化、社群学习、自主管理管理广度与金融深度兼备，线上与线下齐开，翻转创新、游戏化、社群学习、自主管理管理广度与金融深度兼备，线上与线下齐开，翻转创新、游戏化、社群学习、自主管理

“ 轻 ”学习，“ 重 ”运营，是 2015 年招银大学的三大品牌领导力培养项目所采用的混合 学习模式的核心，线上线下紧密结合，互相催化，没有哪一种方式是孤立的，学员们对知识的 接受也不再片面与单向。案例中三个领导力项目的目标人群与侧重点各不相同，但相同之处在 于招银大学都不遗余力地为学员创造多元的学习方式与体验，让学习与工作互相交融，在多种 学习方式反复刺激下，学习曲线不断提升。

中欧商业在线的e-Learning课程资源与项目经验，能很好地迎合覆盖面广、培训成本低的

东呈集团·培训支持中心针对酒店行业的挑战与特 点构建了完整的培训体系，覆盖全员7 万人，针对 不同层级的员工采取不同的培训方式： “训战结合” 提高培训效率、降低了培训成本；“双线培养”筛 选高潜人才，定向培养；培养“网红”师资，适应 线上学习方式；“OMO 人才培养”，线上线下1+1 ＞ 2。

突破性地运用VR 虚拟仿真技术构建实训室，为教学提供了更真实的学习场景，帮助学员缩短从学习到落地的过程

瑞安房地产将领导梯队的完善和迅速赋能作为支持组织和业务发展的关键核心，打造《2021 新经理成长营》项目，运用线上线下混合式教学，培育并夯实基层领导梯队，支持有效的组织变革与战略落地。

大昌行汽车围绕各层级员工胜任力模型要求设计划分不同人员项目进行培养，围绕雄鹰系列培养课程，一共推出“雏鹰”、“猎鹰”、“菁鹰”三大子培养项目，围绕不同人群设计差异化培养方案。

面对汽车行业新四化浪潮，广汽传祺针对产品开发与组织效率启 动了敏捷体制变革，绩效与培训团队合二为一、建立矩阵式项目 制产品团队，提高产品开发效率、强化产品体验，积极助力电动化转型。

2016年，北汽新能源首次上线全员学习平台，不仅成功实施了线上线下培训一体化管理，更坚守高标准的内容“审美”，在内容的管理与创造真正贴近了员工的需求；在学习平台的拉动下，员工学习行为有了一个井喷式的增长，积累了大量的学习数据，为下一步的知识管理打下了扎实的基础。

在疫情期间，上汽大众携手中欧商业在线平台，面向经理层继续提供2020 年中欧商业在线领导力在线课程。

在有些企业中，学习并一定要和指标挂钩，那么，在相对自由的学习文化下，如何引导学员的自主学习意识，从配课和运营上确保培训的有效性？

安利面临的挑战可以总结为：快、多、轻。安利正处于产品多元化、年轻化的变革之中，对公司提供给顾客健康生活整体解决方案的要求非常高。

“青π 计划”为立白集团数字化人才培养项目，主 要面向集团数字化转型下组织变革关键领域、核心 部门的高素质、高潜力、高绩效、年轻化人才群体， 通过人才选拔、复合式培育，有效缩短数字化人才 成长周期，打造人才喷涌而出的数字化人才梯队， 持续为集团各数字化组织、战略赛道业务提供高质 量数字化人才，加速立白集团数字化转型步伐，推 动集团健康可持续发展。

豫学堂通过专业体系化学习发展解决方案，培养管 理者助力实现企业使命，以培训运营和人才发展项 目两套体系作为支撑，专注于两个方向的能力建设： “上接战略，下接绩效”和“学习发展解决方案设 计与落地”。

伊利近2000名中层管理人员大规模的培训，中欧e-Learning很好地实施了此项目。中欧e-Le

面对5G 时代的挑战，海尔智家意识到数字化全员赋能的必要性。 为此，海尔智家搭建了智家乐学平台，实现线上学习的个性化和 智能化。该平台不仅覆盖全员，活跃用户达85%，且用户满意度 超过96%。

经过调研和访谈，根据不同层级的特点，康师傅确定了科级和处 级主管必备的七项能力，并相应匹配了培训体系，将课程划分为 线上赋能与线下赋能部分。通过社群运营的方式，让储备主管的 线上学习成为一种习惯。

2017 年是神州泰岳业务高速发展的重要时期，全新的 “2+2”战略布局下，新、老业务需要同时发力，组织的变化 也带来了对人员的更高要求。

中兴通讯学院“面向实战，上下贯通”，构建人才高地，在铁三角运作模型的基础上推进公司组织能力工作

作为华星学苑数字化转型的策略方向之一，星途学堂承担着提升人才培养质量及效率、助力业务单位知识传承、营造组织学习氛围的责任。

中欧商业在线e-learning很好地解决了美敦力的培训难题：工作学习两不误、集中面试受各

卫材中国药业携手中欧商业在线，为企业内部两个群体——中层经理以 及高潜主管，分别引进不同的中欧在线课程体系，量身设计了专属的学习路径。

公司于2019年引入中欧商业在线学习平台，结合公司战略以及核心人才特性，推出线上+ 线下相结合的爱朋英才计划：《鸿鹄管理特训营》与《鲲鹏管理特训营》。

思拓凡在生命科学领域普遍人才短缺的困境之下， 在培训团队成立第一年就建立了人才培养体系，针 对组织“最需要、最难招”的岗位制定了内部培养 计划： Bamboo 管培生项目、Elite Club 行业专家培养 项目、Leap 高管继任者培养项目，就如三驾马车并 驾齐驱，为组织关键岗位培养了“老中青”三代接 班人，建立了健康良性的人才梯队。

华大集团采用“三发三带”发展模式，即科学发现、技术发明、产 业发展（三发），学科、产业、人才发展（三带），用“学”和“研” 带动产业发展。集团已建立完整的战略与业务导向的人才培养体 系，包括聚焦骨干能力培养、通用与专业技能培训等项目。

亚中医疗组织发展部用三个三年学习战略规划，通过升级集团培训体系，打造学习型组织，并立足于塑造精品学习项目，运用数字化搭建集团专家中心，推出了“数字化sales 赋能项目”、“数 智”一体专才计划等项目，整合业务资源，通过胜任力-盘点-资源-发展闭环和智能化学习平台的迭代，真正实现行业有竞争力的内部孵化模式。

企业网络商学院对于普赛达的收益在于：系统化了学员原有的零碎知识，企业全员学习氛围的

通过中欧商业在线平台与APU 自身专业内容的结合，有效地提升了团队的综合能力与专业技能，并倡导了AP 学习型组织的文化。

该项目覆盖人群受众面广、影响力大，既有领导力 专题培训，也有专业类培训，在线运营管控针对性 设计了四个阶段，每个阶段都有创新多样性的组织 运营方式和手段，对于推动大规模线上学习起到了 很好的效果；在线培训全流程创新设计，体现了成 人学习规律和干部成长规律，对组织发展和个人职 业成长发挥了较大的价值。

佛燃能源“高质量发展”背景下，面对信息时代和多元化发展时期的挑战，公司积极转型为综合能源服务商。为满足人才团队新的要求，佛燃能源成立培训中心，着眼于中基层管理人员的成长，推出“飞扬计划”助力高质量发展。通过优化培训体系与机制，完善人才发展梯队，强化数字化学习，全面提升培训水平。

汉高中国在面对快速变革的商业环境中，通过“汉高中国数字化领导力培训项目”（CDLP）加速数字化进程，关注技术变革的同时，注重组织和员工的数字素养提升，确保在数字化时代保持竞争力。项目亮点包括数字化领导力测评、线上/ 线下培训、数字化行动学习项目和数字化社群活动。CDLP 将数字化理念融入汉高中国的竞争战略，为数字化进程做出积极贡献。

ABB中国重视人才培养与发展，在与中欧商业在线e-learning合作的学习过程中，根据不同

通过数字化学习的覆盖，施耐德电气提升了合作伙伴业务与运营能力，培养了员工的学习能力，也大大增强了合作伙伴的忠诚度。

首都机场集团将对财务系统数字化培训持续迭代升级，力求让更多的财务管理人员能够立足岗位和管理实践做到学思结合、学思践悟。

丰巢培训组针对不同业务群体制定了不同的领导 力、专业力和通用力以及新员工人才培养项目， 采用混合式（线上+ 线下）的培训模式，运用线 上直播、社群学习、线上e-learning 等多种学习方 式，加速各条业务线的人员成长和培训覆盖率， 打破部门学习分享的壁垒，将公司各条业务线的 内容形成串联，最大化共享企业学习资源和信息， 促进企业战略目标落地。

盐田国际在管理人才梯队的构建上，以公司战略 目标“成为粤港澳大湾区的国际航运枢纽”为纲， “为打造高价值的人才供应链，有效支持业务发展” 为目，“领导力人才画像”为线，开展了一系列 经典项目，通过数字化运营和数字化技术的创新 应用，获得学员一致认可，学习上线率和激活率 接近于100%。

山东高速集团在“十四五”期间，成立了山东高速人才发展院，构建了跨越式人才培养体系，涵盖价值体系、规划体系、项目体系、知识体系、数智生态体系。通过数字化学习平台“高速e 学”，实现全员学习的智能化、数字化，推动人才培养与业务发展的有机融合。其中“高速e 学”建设运营优化项目建设了具有“五心五力”特质的在线学习平台模型，激发员工分享、学习、创新热情，架起学习与业务之间的桥梁。

“培英计划”销售技能提升培训，在公司战略解码行动计划下，针对22 家分公司营销团队业务能力提升，搭建了完善的销售作战体系和销售序列体系建设，并采用721 原则保障培训效果，并实现经验输出，成效良好。

康佳人才发展院建立完善了以人才培养项目“FLAME 火焰计划”、 业务助推项目“助燃计划”及“火炬行动”、全员学习项目“康佳 大讲堂”“、康佳公开课”、”全民学习月“和”E-l ear ni ng 学习平台“为 主的“三个层级、七大品牌”系列培养项目。其中，结合当下数字 化工具开展的“MDP·管理族计划”及“EDP·执行官计划”也在 实施过程中获得了集团上下的一致好评，为集团人才梯队建设培 养了众多高潜质人才。

熔计划在小米集团获得了良好的口碑和反馈，学员通过熔计划更 加了解公司、熟悉公司发展历程及文化，帮助自身融入小米，认 同文化使命价值观，增强团队归属感。

阿特斯拉斯•科普柯引进了中欧商业在线的e-Learning 课程—《新经理成长营》，密集补充

金牌厨柜不走寻常路，打造了“云端领航赋能计划”，将低效的视频学习、普通直播与多样化教学手段相组合，形成一套高效的培训流程及方法，并在公司内实现迅速复制，为培训降本增效。

日立电梯为此建立了较为完善的人才发展体系，与公司战略紧密结合，与业务部门保持长期的合作关系，同时还将数字技术引入到培训中，提升培训效果和效率。

远东控股集团根据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员 工素质水平等因素，重点围绕远东系管理干部及其后备、战略核 心岗位员工、新员工以及未来面向行业及产业链上下游等社会群 体，提供综合及分层相结合的培训，通过不断优化升级课程体系、 讲师体系、运营体系、保障体系（硬件设施、在线学习平台、制度） 等，满足组织和人才发展需要，提升组织及员工整体战略及领导力、 数智力、创新力、文化力、专业力，为组织发展提供人才保障。

邮件工具如何与 E-learning 体系共生、互补？如 果你的企业还没有用上 E-learning，那如何利用已有的电子化工具培养员工的学习习惯，为 E-learning 的推进浇灌土壤？本案例将深度解析东方明珠新媒体的成功尝试。

SMG的培训实施均以 “以终为始的线上线下混合制行动学习培训模式”推动。在课堂教学外，配以E-learning线上自学模块的知识补充，与导师针对性辅导相结合，以项目产出交付为培训业务产出交付，使培训输出可视化，可量化，实现了人才培养与业务创新双产出。

O2O的学习模式、PC端+移动端的自由选择，与蓝标人个性化自我提升、爱自由学习的特性不谋而合。基于此，蓝色光标开展了与中欧的深度合作——每一层级人员设置相应的必修课及相关测验，提升该层级所需具备的素质能力，辅助选修课的开放，满足有进一步成长需求员工的学习热情。

隆平高科以能力短板和业务痛点作为切入点，挖掘素材，萃取 经验。真正让经验最大化得到迁移和转化，让学员从“举一还 是一”做到“举一反三”，线上线下结合，训研战相结合。教学 多样化和立体化。