撰文 |《中欧商业评论》组织案例研究中心总监齐卿

编辑 | 鸽子

2022年，全球的商业格局和数字经济格局在持续发生着深远的变化，数字化依然是面向未来的企业升级转型方向。多变的外部环境对企业的数字化转型提出了新的要求。

在中欧商业在线与《中欧商业评论》组织案例研究中心联合出品的《2022中欧商业在线未来管理人才白皮书》中，调研了超过1000家企业，回收有效问卷899份。在海量调研的基础上，我们对企业数字化转型当下的痛点、成功经验以及未来的趋势进行了深度分析。我们聚焦企业取得数字化转型成功的深层次原因——企业领导者的数字化转型领导力，以及在领导者的推动下，企业组织能力的革新。

在多变的外部环境和数字化变革的浪潮下，企业必须面对的一大议题是储备面向未来商业环境的领导人才。具备数字化领导力的管理者，更能激发组织内部成员的创新能力，吸引和挽留住具备数字化技能的人才，成为企业在数字化时代新的竞争优势。

本文将对《2022中欧商业在线未来管理人才白皮书》中的核心内容进行前瞻性解读。

根据调研结果显示，2022年大部分开展了数字化转型的受访企业，已完成了对数字化转型的初步探索，逐步进入数字化的深水区。77%的受访企业实施数字化转型已超过2年。数字化转型已势在必行，但已实现了较为成熟的业务数字化转型的公司仅占7%（图1）。

图1 77%的受访企业已有超过两年的数字化转型实践

从受访企业规模上看，大型企业推行数字化转型的程度普遍更加深入（图2）。出现这种情况的原因在于，相较规模较小的企业，为提高管理效率，降低管理成本，大型企业普遍已运用了较为成熟的管理信息系统，具有良好的数字化转型平台、技术和认知基础。因此，大型企业对推动企业数字化转型，具有更强的动力。

图2 受访企业中，员工规模更庞大的公司推行数字化转型的程度更深入

从受访企业成立时间上看，成立十年以上的受访企业数字化转型的推进程度普遍更加深入。这是因为数字化转型，并非简单的开展在线商务，而是贯穿企业管理全职能、企业运营全方位、企业价值链全链条的变革，也需要经验丰富的数字化领导者。因此，具有信息化基础和专业数字化转型领导者，资金、技术雄厚的成熟企业，在数字化转型上能够取得更深度的成效。

企业数字化转型的成效，对员工能力的要求主要体现在，利用数字化技术进行业务创新和促进业务协作两个方面（图 3）。

图3 公司员工对数字化转型的接受程度

相对于传统规范化的科层式组织架构，数字化时代的组织模式则更加注重灵活创新。起源于军事领域的“中台”概念，近年来被中国各互联网巨头相继使用，这正是一种大型组织敏捷化的实践。作为一线直接面对市场和客户的单元，组织前台（集团各事业群的业务单元）注重快速响应、紧跟变化，为客户提供个性化产品或者良好的服务体验。

组织的业务中台旨在用组织核心能力赋能前台，数据中台则负责整合数据资产以便跨团队共享，提高组织的整体协作效率。而组织后台则通过各专业职能的共享中心（例如法务、财务、人力资源等），为中台提供服务支持，也是组织稳固的根基。

数字化转型的领先企业，能够在组织层面运用数字化技术在不断地打破企业的部门墙、重塑工作流，实现业务协同，创造协同效应（图4）。团队赋能与协同，是领先企业组织所必须具备的能力。

图4 数字化转型在受访企业部门中的应用情况

总体来看，受访企业当前运用数字化技术，仍然以改进业务运营效率为主，其次为加快新产品推向市场的速度。仅有少量的受访企业，能够运用数字化技术提升创新能力并形成竞争壁垒。这说明企业运用数字化技术，仍主要是在现有业务中进行改进（图5）。

从得分上看，在竞争壁垒和产品创新两项指标，行业标杆企业的表现最为突出。运用数字化技术进行创新，进而形成竞争壁垒，需要企业具有较强的数字化思维（如建模能力、业务数据化能力等），从基于数字化本质（如数据和智能）出发，建立全新的业务或组织，做到企业认知、管理、组织技术的全方位升级。而目前具有较强数字化思维的领导者和员工，依然比较欠缺，这也是企业目前数字化转型所面临的困境。

 图 5 大部分受访企业数字化转型的成效主要体现在提高运营效率

（注：评分区间为-5到5，分数越高，代表受访者越认同数字化转型工作在该方面的成效）

从调研结果看，根据受访企业高管对所在企业的自我评分，数字化人才的匮乏是企业数字化转型最大的痛点。尤其是处于数字化转型早期阶段的企业，人才缺乏较为严重。数字化转型的企业文化和数字化转型领导力的缺失，是另外两大影响因素（图6）。这两者是互相促进的，数字化转型领导力能推动相应企业文化的建立，而具备数字化特色的企业文化也能推动数字化转型领导者的成长。

图6 人才、文化、领导力成为企业数字化转型面临的三大难关

（注：评分区间为-5到5，分数越高，代表受访企业越认同该因素阻碍了企业数字化转型取得成功）

从我们的调研中可以发现，高管对数字化的理解和推动，对受访企业数字化转型的成败起到至关重要的作用。高管对数字化的理解越深的受访企业，数字化转型成效越高。尤其在行业标杆企业中，高管理解数字化并在全公司范围内进行积极推动的比例，远高于其他层次的数字化转型企业（图7）。高管对数字化的认知决定了企业数字化转型的高度。

 图7 受访企业管理层对数字化的认知程度对比

企业的数字化转型，是贯穿企业全价值链，涵盖市场、营销、研发、生产制造各环节以及人事、财务等各职能的变革。因此，数字化转型的成功很大程度上依赖于企业确保各层级上的领导者能够按照顶层设计，系统性地推动和执行数字化转型实践，并配合改进组织架构和业务架构，对企业整个的人才体系和组织能力进行升维，这需要领导者具备优秀的数字时代领导力。

目前，人才的匮乏是企业数字化转型最大的痛点。尤其是处于数字化转型早期阶段的企业，人才缺乏较为严重。企业领导层对数字化转型的认知和理解，一般来说要稍好于员工层。但数字化转型是一个新生事物，没有已经存在的最佳实践可供借鉴，大量企业都处于探索期，因此数字化转型领导力依然是影响企业数字化转型成功的关键因素。

组织中的所有领导者都需要培养和打造属于自己的数字化领导力，从而推动企业整体的数字化转型战略。打造一支完整的具备创新精神的数字化领导者团队是一项长期工程，企业需要对于数字化领导者有标准化的概念，并有标准和成熟的体系可遵循。

数字化领导力的核心在于引领、组织、规划数字化转型的方向，整合统筹内外部组织资源，保证数字化转型战略的高效落实，这要求相应的管理人才具备跨业务的复合型能力，即具备专业业务能力，深入了解数字化技术，具有丰富的数字化项目实践，能结合宏观环境和企业战略，对业务端的数字化战略进行系统布局和规划，也具备通用管理能力，能不断升级进化商业认知，并赋能团队，激发团队的创造力。

在经过理论研究、客户调研与专家研讨之后，我们定义了“数字化转型领导者”的画像：相较于传统企业领导者，数字化转型领导者的领导风格是怎样的？面临什么样的转型挑战？应该承担什么样的职责？应具备什么样的知识和能力？该画像可以作为识别参考，帮助企业识别组织中具备成为数字化转型领导者的千里人才（表 1）。

表1 数字转型领导者与传统领导者的区别

数字化领导力的基础是是对数字化新技术、新知识的追踪、了解，以及具备运用数字技术进行工作的思维方式和行为能力。在此基础之上，则是战略、组织、业务流程三方面的领导力。

战略上，领导者需要勇于突破和创新，克服困难推动数字化转型。转型中的企业都需要在业务进行的同时进行变革，这个困难犹如飞机在飞行中更换发动机，需要的是管理者具备强大的韧性，带领大家以再次创业的精神实现创新、变革。

组织层面上，领导者需要构建并维护组织的网络、平台、生态环境，赋能以实现组织目标。领导者构建新的组织模式和组织文化，突出的挑战是分与合。他们需要用长远的目的和价值观维护组织的向心力，又要放手赋能给予员工更多的自发自主性。例如：美的集团在推动转型的时候，就是把数字化数据共享平台的构建当成解决分与合的矛盾的新抓手。

业务流程上，领导者需要适应数字时代的变化，敏捷调整业务策略，达成业务目标。和传统领导力中的驱动业务相比，数字化领导力的特点在于“用导弹打移动目标”，一方面领导者需要把目光放得更加长远，以数字化洞察力引领组织的变革方向；另一方面还需要紧盯着不断变动的短期目标，在战略的执行和目标管理上进行动态管控，在信息不完整的时候当机立断地及时决策。

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面向数字化与VUCA叠加的未来

企业如何培养管理人才？

穿越深水区：领导者如何建立数字化转型领导力

——《2022中欧商业在线未来管理人才白皮书》

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